欧洲建材巨头百安居深为何失利?

1999年进入市场后,百安居的销售额迅速增长。然而,2008年之后的一年一直在亏损。其背后是白安居努力实现利益最大化,试图从供应商和消费者那里榨取油水。这样的巨人,被困在自己的陷阱里,再也爬不出来了。
 
1999年,上海市泰路1800号高举“白安居”橙色横幅时,住房福利制度刚刚结束。在宏观政策的支持下,在城市化和旧城改造带来的刚性需求下,市场就像一把干柴中的火,开始燃烧。每三天,就会有一栋新楼上市。
 
百安居隶属于世界500强翠峰集团,是欧洲第一大、世界第三大建材零售企业。进入市场的最佳时机。
 
短短几年,我交了一张漂亮的成绩单。
2004年,百安居的销售额是上年的10倍,超过了其他所有建材超市的总营业额。2005年,百安居门店销售额一年增长21家,超过50亿元,比上年增长78.5%,利润比上年增长3倍。百安居店成为市场上最大的欧美零售商。首先,2006年,由于门店数量的快速增长,百安居的销售额继续增长40%。
 
白安茹的表现成为翠峰集团年报中的一笔彩笔。橙色背景的地图放在显眼的位置。25个蓝点代表商店所在的25个城市。
 
这就像洪水来势凶猛,让当地建材市场心惊胆战。
 
就在那时,事故发生了。2007年6月,拖欠1600万元的上海雅迪橱柜让人忍无可忍。数十人赶往白安居上海总部,公开宣布停止向全国供应白安居。随后一周,图腾宝家、欧云诺维、豪塞尔、红尼楼等近20家品牌供应商前往总部收款。
 
这就引起了行业的震动,白安居销售快速增长的“神秘面纱”由此揭开,人们发现其管理无法无天,管理极为混乱,危机愈演愈烈。
 
2008年底,人们震惊地发现,白安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等地大规模关闭门店。
 
 
销售的快速增长和急剧下降背后的秘密是什么?
白安居盈利模式一方:单店盈利,即“装修中心+大型超市零售”,这是白安居消费者的面子。
 
这种盈利模式与英国的百安居截然不同。英国百安居只有一种“大型超市零售”。这是因为英国劳动力成本高,家庭装修材料支出与劳动力成本的比例为1:2,所以人们一般选择自己装修房子。
 
但劳动力成本低。百安居将装饰业务结合起来,开发新的业务CIY(自创)。也就是说,为了从图纸、选材、施工等方面为没有房屋装修经验的人提供支持,成立了白安居装修设计中心,下辖多个施工队为客户设计房屋。还有装饰。
 
百安居的用意是利用品牌装饰中心带动门店销售。最初,装修中心拉动了总销售额的25%,后来又拉动了50%。
 
为了实现白安居的霸权,2003年上任的区长卫哲采取了激进的策略。他的目的非常明确:加速扩张,创造规模效应。从1999年到2002年,百安居只开了5家店。但卫哲上任后,他把开店速度从每年3家提高到7家,甚至15家。
 
卫哲特地为白安居创造了一种人才供应机制,即“细胞分裂”理论:一家店配备一名店长和四名副店长,如果明年新开一家店,将从四名副店长中选出最好的一名作为新的店长。店长;如果它在第三年开了三家店,那么它将是前两家店中的8家店。在副店主中,有三人被选为店主…以此类推,我们可以很快弥补开店速度所面临的人才不足。
 
卫哲曾宣称,5年内将占据50%的市场份额。商店的数量,乘以一家商店的盈利模式,使2004年和2005年成为一个惊人的辉煌的一年。
 
这样的巨人,被困在自己的陷阱里,再也爬不出来了。
对于像白安居这样的跨国公司来说,所谓老板的注意力其实是对总部的评估。总部审查在哪里,分子公司的结果在哪里。
 
过度挤压供应商和消费者的利益会带来什么样的后果,白安居真的不知道?在故事的开头,有一句话说白安茹的表现是翠峰集团年报中最强的。翠峰集团运用了大量的行为来彰显自己在市场上的良好表现。在生存初期成长期的背景下,良好的市场激励和总部大赚一笔的激励下,无论是谁主管白安居,都难以跳出利润陷阱。
 
在一个企业中,老板的注意力是真正调动组织资源的核心因素。只有当雇主的注意力集中在真正值得关注的事情上,企业才能永远保持健康。
 
 

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